junio 26, 2026 GovtechTransformación Digital

La adopción de los servicios públicos digitales empieza por quienes los prestan

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Cuando hablamos de digitalización de los servicios públicos, es lógico que el primer foco se sitúe en el ciudadano. Evitar desplazamientos innecesarios, ahorrar tiempo o facilitar la realización de gestiones a personas que tienen dificultades para acudir presencialmente a una oficina son beneficios claros y relevantes.

Durante los últimos años, muchas Administraciones han avanzado en esta dirección mediante distintos tipos de canales digitales. Algunos funcionan de forma desasistida, permitiendo que el ciudadano complete un trámite por sí mismo. Otros incorporan la asistencia de profesionales públicos, especialmente cuando el procedimiento requiere aportar documentación compleja, múltiples consentimientos o formularios que terminan requiriendo explicación y acompañamiento. En ambos casos, la digitalización responde a una doble necesidad: mejorar la prestación del servicio a la ciudadanía y, al mismo tiempo, hacer más eficiente y sostenible la gestión interna de las Administraciones.

Sin embargo, en los servicios públicos digitales hay otro usuario que a menudo recibe menos atención en la fase de diseño: el profesional público que debe prestar, gestionar o sostener ese servicio en su día a día.

No se trata de desplazar el foco del ciudadano. Al contrario. Pensar en quienes revisan documentación y tramitan, atienden, orientan, resuelven dudas o acompañan a las personas durante un procedimiento es una forma de mejorar también la experiencia ciudadana. Porque un canal digital solo funciona de verdad cuando tiene sentido para ambos lados: para quien lo utiliza desde fuera y para quien debe hacerlo operativo desde dentro.

 

Que un servicio esté disponible no significa que esté adoptado

 

Uno de los aprendizajes más importantes en los proyectos de digitalización pública es que poner un servicio en marcha no equivale necesariamente a conseguir que se utilice de forma real y sostenida.

Un canal puede estar correctamente implantado desde el punto de vista técnico. Puede haber superado una licitación, estar configurado, publicado, comunicado y disponible para la ciudadanía. Puede incluso haber tenido un lanzamiento formal y contar con todas las garantías necesarias. Pero eso no significa que haya sido adoptado.

La adopción aparece cuando el servicio se incorpora de forma natural a la operativa diaria. Cuando los equipos saben cuándo utilizarlo, qué trámites encajan en él, qué objetivos persigue, qué ventajas aporta y cómo se integra con el resto de canales y procedimientos. También cuando existe un volumen de uso suficiente para que no se perciba como algo excepcional, marginal o ajeno a la rutina de trabajo.

En muchos proyectos, el riesgo no está en que la tecnología no funcione, sino en que el nuevo canal quede infrautilizado. Es decir, que exista formalmente, pero que no se convierta en una vía habitual de prestación del servicio. Y cuando esto ocurre, las causas no suelen ser simples.

A veces se interpreta que si un canal digital no despega es porque la ciudadanía no lo demanda, porque los empleados públicos no lo impulsan o porque la organización no lo comunica lo suficiente. En algunos casos es así y en otros puede haber algo de todo ello, pero en determinados proyectos el problema puede estar también en el encaje operativo: el servicio existe, pero no se ha introducido de forma que resulte comprensible o útil para quienes deben prestarlo cada día.

 

La Administración no es una empresa con libertad total para reorganizarse

 

Desde la empresa privada, a veces se observa la digitalización pública con una mirada demasiado simplificada. Se plantea que basta con incorporar una tecnología, formar a los usuarios y comunicar el nuevo canal. Pero la Administración opera en un contexto mucho más condicionado.

Los servicios públicos se prestan dentro de estructuras organizativas amplias, con competencias distribuidas, procedimientos regulados, sistemas heredados, ciclos políticos, prioridades cambiantes y obligaciones de contratación que no siempre permiten probar, ajustar y escalar con la flexibilidad deseable.

Además, la Administración suele trabajar con recursos limitados. No solo presupuestarios, sino también humanos y materiales. Las plantillas están ajustadas, la creación de nuevas plazas es compleja, la contratación de refuerzos no siempre es posible y muchos equipos deben sostener simultáneamente atención presencial, telefónica y electrónica. A esto se suman limitaciones físicas, de equipamiento, de conectividad, de espacios disponibles o de herramientas internas.

En ese contexto, incorporar un nuevo canal no es simplemente “añadir una opción más”. Supone decidir quién lo atiende, con qué tiempos, con qué procedimientos, con qué integración con los sistemas existentes, con qué criterios de prioridad y con qué objetivos de uso. Y todo ello sin detener el servicio ordinario, que continúa funcionando cada día.

Por eso, antes de valorar si un proyecto digital ha sido adoptado con éxito, conviene ponerse en el lugar de la Administración que debe hacerlo operativo. No siempre hay margen para reorganizar equipos, rediseñar procesos, integrar sistemas o liberar tiempo de atención. Muchas veces se avanza con lo que se tiene, buscando equilibrar ambición, prudencia y capacidad real de ejecución.

Esa complejidad no debe ser una excusa para no mejorar, pero sí debe formar parte del análisis. Si no se tiene en cuenta, se corre el riesgo de interpretar como falta de voluntad lo que en realidad puede ser falta de condiciones operativas.

 

Cuando el nuevo canal llega como un encargo operativo

 

En muchos proyectos públicos, por la propia lógica de la organización y de la contratación administrativa, la decisión de implantar un nuevo servicio digital y su uso diario recaen en momentos y personas distintas.

Una iniciativa puede nacer en un área tecnológica, en una dirección política, en un equipo de innovación, en una unidad de atención ciudadana o en una estrategia global de transformación digital. Después pasa por una fase de definición, licitación, adjudicación, planificación e implantación. Finalmente, el proyecto llega a los equipos que deben atenderlo, configurarlo o incorporarlo a su operativa diaria.

Este recorrido es habitual e inevitable. El problema aparece cuando, en ese tránsito, se pierde contexto.

Quienes van a prestar el servicio pueden recibir el nuevo canal como un encargo ya decidido: “hay que poner esto en marcha”. Pero quizá no han participado en la reflexión inicial, no conocen bien los objetivos, no saben si se trata de un canal complementario o preferente, no tienen claro qué volumen se espera, no saben si sustituirá parte de la atención presencial o si simplemente se suma a lo que ya existe.

En esas condiciones, es difícil que el equipo lo perciba como una herramienta útil. Puede verlo como una tarea añadida, una obligación poco conectada con sus prioridades inmediatas o un proyecto que responde a una estrategia que no se le ha explicado.

Por eso, una parte esencial de la adopción consiste en trasladar bien el “para qué”. Antes de explicar funcionalidades, conviene explicar qué problema se quiere resolver, qué papel tendrá el nuevo canal, cómo se medirá su éxito, qué trámites se priorizarán, qué limitaciones existen en la primera fase y qué evolución se prevé si funciona.

Cuando ese contexto no llega, el profesional público debe hacer por sí mismo el esfuerzo de interpretar el valor de la herramienta. Y eso es pedir demasiado a equipos que, en muchos casos, ya trabajan bajo presión y con poco margen para incorporar nuevas formas de atención.

 

El empleado público no es una barrera: es un usuario clave

 

Cuando un proyecto digital no alcanza el uso esperado, a veces se recurre a una explicación demasiado simple: “los empleados públicos no quieren cambiar”. Esta lectura no solo es injusta, sino que además impide entender el problema real.

La mayoría de los profesionales públicos quieren prestar un buen servicio. Son quienes atienden a personas que no entienden un trámite, que llegan con documentación incompleta, que tienen dificultades digitales, que necesitan orientación o que se enfrentan a procedimientos que les resultan confusos. También son ciudadanos cuando interactúan con otras Administraciones, por lo que conocen perfectamente la frustración que puede generar un trámite mal explicado o un canal poco usable.

El problema no suele ser que no vean el beneficio para el ciudadano. El problema es qué tienen a su disposición para hacerlo posible.

Un empleado público puede entender que un nuevo canal evita desplazamientos, facilita la atención a personas con dificultades o permite resolver trámites de forma más cómoda. Pero si para atender por ese canal tiene que consultar una agenda adicional, mover documentos manualmente, duplicar registros, entrar en otra aplicación, redactar actas fuera del flujo habitual o dedicar tiempo que no se ha liberado de otros canales, es razonable que no lo perciba como una mejora en su trabajo.

Más aún si el canal tiene poco volumen. Cuando un servicio digital se limita mucho en su fase inicial, los profesionales apenas lo usan. Si lo utilizan una vez cada varios días o semanas, no adquieren soltura, no incorporan el proceso a su rutina y no llegan a percibir sus beneficios. La herramienta sigue siendo algo excepcional, no una forma natural de trabajar.

Por eso, la pregunta no debería ser si el empleado público quiere o no quiere cambiar. La pregunta adecuada es otra: qué condiciones necesita para que ese cambio sea viable.

La adopción no mejora culpando al usuario interno, sino entendiendo sus condiciones de trabajo. Y eso exige mirar con detalle su día a día: qué canales atiende, qué sistemas utiliza, qué documentación maneja, qué garantías debe cumplir, qué incidencias se repiten y qué tareas manuales podrían reducirse.

 

Digitalizar no siempre es trasladar el trámite presencial a una pantalla

 

Otro riesgo habitual en la digitalización de servicios públicos es replicar el trámite presencial en un entorno digital sin revisar si todos los pasos siguen teniendo sentido de la misma forma.

Es comprensible que ocurra. El procedimiento presencial es lo conocido. Sus documentos, formularios, firmas, comprobaciones y circuitos internos han ido consolidándose con el tiempo. Cuando se habilita un nuevo canal, la primera reacción suele ser trasladar ese mismo esquema al entorno digital para reducir riesgos y mantener garantías.

Pero digitalizar no debería consistir únicamente en cambiar el soporte. Conviene analizar qué función cumple cada paso del proceso y si el canal digital permite resolverlo de una forma más simple, estructurada y trazable.

Pensemos en un ejemplo sencillo. En un trámite presencial, puede ser habitual que el ciudadano rellene un documento, lo firme en papel y lo entregue en una oficina. Después, el profesional público revisa ese documento, comprueba que contiene la información necesaria y esa información debe incorporarse al expediente o a los sistemas internos, ya sea de forma manual o mediante procesos automatizados.

Si ese mismo trámite se lleva a un canal digital pidiendo al ciudadano que descargue el documento, lo rellene, lo firme, lo escanee y lo envíe, se habrá eliminado el desplazamiento y evitado el escaneo manual o automático del mismo, pero no necesariamente se habrá optimizado todo el proceso. El ciudadano sigue asumiendo una carga compleja y el profesional público puede seguir teniendo que revisar, interpretar y trasladar manualmente la información.

En determinados casos, puede tener más sentido transformar ese documento en un formulario guiado. En lugar de pedir un archivo cumplimentado, se solicitan los datos necesarios directamente en campos estructurados, se solicita una firma digital de los mismos y se almacenan las evidencias digitales de los datos y la firma. Y si esos datos deben terminar en otra aplicación, se puede valorar una integración, desde el inicio o como evolución posterior.

La diferencia es importante. En el primer caso, se digitaliza el papel. En el segundo, se digitaliza el proceso.

Esto no significa que todo pueda cambiarse de forma inmediata. Muchos procedimientos tienen requisitos jurídicos, administrativos o técnicos que deben respetarse. Determinadas modificaciones —por ejemplo, cambiar un documento firmado por un formulario con evidencias digitales— pueden requerir validación jurídica, revisión procedimental o aprobación por parte de quienes tienen competencia para decidir. Pero precisamente por eso conviene incorporar esos perfiles a la definición del servicio.

El objetivo no es simplificar a cualquier precio. Es revisar si el canal digital permite capturar mejor la información, reducir errores, evitar tareas manuales innecesarias y facilitar tanto la experiencia del ciudadano como el trabajo del profesional público.

 

Pilotos: útiles, pero solo si se entiende qué están probando

 

Los pilotos son una herramienta muy valiosa en proyectos de digitalización. Permiten empezar con un alcance controlado, reducir riesgos, aprender con casos reales y ajustar antes de extender el servicio. En la Administración, donde los cambios afectan a procedimientos, personas, sistemas y garantías, este enfoque gradual puede ser especialmente razonable.

Pero los pilotos tienen una paradoja: para salir rápido, muchas veces nacen con restricciones que afectan directamente al usuario interno.

Puede que en una primera fase no existan todas las integraciones. Puede que el equipo tenga que consultar citas en dos sistemas. Puede que deba trasladar documentos manualmente a un repositorio. Puede que tenga que registrar información en otra aplicación. Puede que solo se habiliten unos pocos trámites o que el volumen inicial sea tan bajo que resulte difícil adquirir práctica.

Nada de esto invalida necesariamente el piloto. Puede ser una forma sensata de empezar. El problema aparece si esas restricciones no se explican, no se tienen en cuenta al evaluar los resultados o no se vinculan a una estrategia posterior.

Un piloto debe dejar claro qué está probando y qué no. No es lo mismo testar si la ciudadanía acepta un canal que testar si el canal ya está plenamente integrado en la operativa interna. No es lo mismo medir interés inicial que medir eficiencia en régimen normal. No es lo mismo evaluar la herramienta que evaluar una versión limitada, provisional y con cargas manuales añadidas.

Si el equipo interno trabaja durante el piloto con doble agenda, doble registro o tareas manuales que se prevé eliminar más adelante, su feedback debe interpretarse dentro de ese contexto. Y, sobre todo, debe saber qué ocurrirá si el piloto demuestra valor: qué integraciones se priorizarán, qué trámites se ampliarán, qué cargas se reducirán y qué condiciones se consideran necesarias para escalar.

Sin esa explicación, el piloto puede generar una conclusión equivocada. No porque esté mal planteado en origen, sino porque quienes deben operarlo no conocen la estrategia posterior. Lo que para la dirección del proyecto es una fase inicial controlada, para el usuario interno puede parecer una carga permanente.

Por eso, un buen piloto no solo debe medir resultados. También debe gestionar expectativas, explicar limitaciones y preparar la evolución del servicio.

 

De la formación en la herramienta al diseño compartido del servicio

 

Cuando se incorpora un nuevo canal o una nueva forma de atención, la formación es necesaria. Los equipos deben conocer la herramienta, sus funcionalidades, sus flujos y sus criterios de uso. Pero formar no es suficiente.

En muchos casos, antes de enseñar cómo se usa una aplicación, conviene trabajar cómo debería prestarse el servicio a través de ese canal. Y eso exige diálogo operativo.

No basta con que alguien defina los trámites desde fuera y después explique al equipo cómo ejecutarlos. Los usuarios internos reales deben participar cuanto antes en la configuración del servicio: qué trámites tienen sentido, qué información se necesita, qué documentación debe solicitarse, qué pasos generan dudas, qué incidencias son frecuentes, qué sistemas se consultan, qué tareas se duplican y qué condiciones mínimas harían viable el nuevo canal.

Junto a ellos deberían participar también quienes puedan decidir si determinados cambios son posibles: responsables del servicio, perfiles jurídicos o procedimentales, equipos técnicos y responsables con capacidad para priorizar integraciones o ajustar criterios internos.

Esto es especialmente importante cuando se plantea modificar la forma de recoger información, sustituir documentos por formularios, incorporar evidencias digitales, cambiar el momento de la firma o simplificar requisitos previos. Son decisiones que no puede tomar aisladamente ni el proveedor tecnológico ni el usuario operativo. Requieren una visión conjunta del servicio.

La pregunta no debería ser únicamente: “¿sabéis usar la herramienta?”. La pregunta debería ser: “¿qué necesitaríais para que este canal se convierta en una forma viable de prestar el servicio?”.

Ese cambio de enfoque transforma la implantación. Deja de ser una formación sobre botones y pantallas para convertirse en una construcción compartida del servicio.

 

Recomendaciones para mejorar la adopción interna de un servicio público digital

 

Cada Administración tiene su contexto, sus restricciones y sus prioridades. No existen recetas universales. Pero sí hay algunas pautas que pueden ayudar a que un nuevo canal digital tenga más probabilidades de incorporarse de forma real a la operativa diaria.

 

1. Explicar el propósito antes que la herramienta

Antes de formar en funcionalidades, conviene explicar por qué se implanta el nuevo canal, qué problema pretende resolver, cómo encaja en la estrategia de atención y qué se espera de él.

El equipo necesita entender el sentido del cambio. No solo qué tiene que hacer, sino para qué se le pide hacerlo.

 

2. Definir el papel del canal desde el principio

Es importante aclarar si el canal será complementario, alternativo, preferente, experimental o limitado a determinados trámites o perfiles de ciudadano.

Esta definición evita expectativas ambiguas. También ayuda a decidir qué recursos se asignan, qué trámites se priorizan y cómo se mide el éxito.

 

3. Reconocer las restricciones de partida

No todos los proyectos pueden nacer con todas las integraciones, recursos o cambios procedimentales deseables. Pero esas limitaciones deben explicarse.

Si una fricción es temporal, el equipo debe saberlo. Si una integración llegará más adelante, conviene decirlo. Si un piloto empieza con cargas manuales porque se está validando la demanda, debe formar parte del relato del proyecto.

 

4. Incorporar a los usuarios internos reales en la configuración

Aunque no siempre participen en la fase previa a la contratación, los profesionales que van a operar el servicio deberían incorporarse cuanto antes a la definición operativa.

Su conocimiento del día a día es imprescindible para identificar trámites adecuados, incidencias frecuentes, documentación problemática, duplicidades y condiciones mínimas de uso.

 

5. Diseñar el trámite digital revisando la función de cada paso

No se trata de copiar el procedimiento presencial en formato digital. Hay que analizar para qué sirve cada documento, firma, dato o validación, y valorar si el canal digital permite resolverlo de forma más simple, estructurada y trazable.

El objetivo debe ser mantener las garantías necesarias, pero evitando trasladar al entorno digital cargas que quizá respondían más al soporte presencial que a una necesidad real del procedimiento.

 

6. Validar los cambios con quienes pueden autorizarlos

Cuando se sustituyen documentos por formularios, firmas manuscritas por evidencias digitales, o pasos manuales por datos estructurados, deben participar los perfiles jurídicos, procedimentales o técnicos que puedan confirmar la validez del nuevo flujo.

La innovación operativa necesita seguridad. Y la seguridad se consigue incorporando desde el principio a quienes pueden validar los cambios.

 

7. Diseñar pilotos con una estrategia posterior explícita

Un piloto puede tener limitaciones, pero debe quedar claro qué mide, qué no mide, qué fricciones son temporales y qué se hará si los resultados justifican evolucionar el servicio.

Sin esa estrategia posterior, el piloto corre el riesgo de ser percibido como una solución incompleta, no como una primera fase.

 

8. Gestionar correctamente las expectativas de los pilotos

Si durante el piloto hay doble agenda, doble registro, cargas manuales o bajo volumen, debe tenerse en cuenta en la evaluación.

El feedback del equipo es esencial, pero debe interpretarse considerando las condiciones reales en las que se ha producido.

 

9. Traducir el canal a beneficios para el profesional

Además del beneficio ciudadano, hay que explicar qué puede mejorar para quien atiende: menos improvisación, más seguridad, datos más ordenados, reducción de errores, mejor preparación de la atención, trazabilidad o menor dependencia de canales informales.

Si el profesional no identifica ningún beneficio operativo, será difícil que incorpore el canal como una herramienta propia.

 

10. Medir la adopción interna

No basta con medir citas, accesos o trámites realizados. También conviene observar si el equipo usa el canal con continuidad, si entiende cuándo aplicarlo, si lo recomienda, si lo percibe como útil y si ha adquirido soltura suficiente.

La adopción ciudadana y la adopción interna son dos caras del mismo servicio.

 

Diseñar desde dentro para atender mejor fuera

La transformación digital de la atención ciudadana no depende solo de habilitar nuevos canales. Depende de que esos canales tengan sentido para el ciudadano y también para quienes deben prestarlos, organizarlos y sostenerlos cada día.

Pensar en el profesional público como usuario interno no significa mirar menos al ciudadano. Significa reconocer que la calidad del servicio que recibe una persona depende, en gran medida, de las condiciones en las que trabaja quien la atiende.

Cuando un nuevo canal se introduce sin contexto, sin encaje operativo o sin una estrategia clara de evolución, puede quedar infrautilizado aunque técnicamente funcione. Cuando se diseña teniendo en cuenta los flujos reales, las restricciones de partida, las garantías necesarias y las necesidades de los equipos, aumentan las posibilidades de que se consolide.

La adopción no se consigue únicamente con tecnología, ni solo con comunicación, ni solo con formación. Se diseña desde el principio, incorporando a quienes conocen el servicio, entienden sus dificultades y tendrán que hacerlo funcionar cada día.

Diseñar pensando en el empleado público no es una concesión interna. Es una forma de crear mejores condiciones para atender al ciudadano.